跑一场马拉松需要迈多少步？答案因人而异，但只要持续不断地跑下去，再小的步伐同样能让选手抵达终点。
跑一场马拉松需要迈多少步？答案因人而异，但只要持续不断地跑下去，再小的步伐同样能让选手抵达终点。
类似的故事也发生在南海“隐形冠军”企业的数智转型过程中。《南海制造业全国隐形冠军数字化、智能化转型报告》显示，南海“隐形冠军”企业集群有超过50%的公司实现了数字化制造，可进行数据集成、分析和决策，并对质量数据来进行了监测和分析；近两成企业达到数字化网络化制造，实现了装备、物料、人员的信息连接；个别企业则已接近数字化网络化智能化制造——不同阶段企业的分布比例，显示冠军集群正按照“信息化-数字化-智能化”的“三步走“递进式路径不断跃升。
在专家看来，“小步”保证了前进过程中的灵活性，也减少了试错成本和失误风险，“快跑”则保证了转型速度，避免错失良机。但要抵达终点，南海“隐形冠军”们仍要持续不断地跑下去。
很少有人能够精确指出数字化、智能化转型的概念到底起源于何时，但几乎所有人都能确定，它并非新鲜事物，大多数企业在数字化、智能化转型方面，也并非“一张白纸”。
广东制造业隐形冠军（南海）研究院执行院长李晓佳曾观察过国内制造业企业的数字化、智能化转型现状。他发现，目前国内企业是工业2.0、3.0、4.0阶段并存的，其中大量中小型制造企业停留在工业2.0、3.0步骤，甚至未达到工业2.0、3.0的标准。
即使对于制造业中的佼佼者——南海隐形冠军企业群体而言，由于中小企业占比较大，不少南海隐形冠军的数智化转型也无法一蹴而就。由此，“小步快跑”的数智转型策略成为南海隐形冠军的共识——先易后难、从局部到整体、从半自动化到人机协作再到全自动化，渐进式推进改革。
“自动化是第一步，然后再标准化，以此产生大量有意义有价值的数据，在此基础上标准化数据如何采集记录，并且应用到各种的终端系统包括决策系统、生产管理系统、营销系统等等。最后，在原有的人工决策的基础之上，通过数据的挖掘和学习进一步用AI来辅助乃至于主导决策，最终实现人机一体化智能系统。”李晓佳分析指出。
不管启动于哪一步，“小步快跑”都首先要求企业迈开步。实际中，南海隐形冠军企业往往选择从生产痛点最明显、转型需求最凸显的环节入手，开启数字化、智能化转型的征途。
在主打产品汽车应急启动电源的实达科技，企业专门先从工人劳动强度高、工作环境差的环节入手改造：劳动任务重、要穿特殊的防护服和戴防护罩、且人工数较多导致测试延迟的配料涂布车间率先成为改造的切入点，随后改造再向自动化与智能化技术向其他生产的重要环节延伸。
“小步快跑”的具体方式还包括微改进和微升级。在新元素集团，数智化改造之初，企业先让员工从三四件零部件的“扫码”开始，当他们形成了“扫码”这一习惯后，再逐步增加零部件数量；在西屋康达，2020年下半年开始，企业组织创意功夫活动，鼓励全员参与工艺改善，将员工们的创意成果收集起来开展创意功夫评选，对提出优秀创意并落实改善的员工做物质和精神奖励。截至今年年初，西屋康达的管理层已收集到近200项改进点。
广义角度而言，“小步快跑”还包括先打造数智转型标杆，再将标杆的经验推广到下属公司或公司其他分部。例如，去年9月，华兴玻璃牵手西门子，打造具有复制及推广价值的工业4.0智能工厂样板，旨在以华兴玻璃佛山总部基地数字化工厂为样板，推动其分布于各地的下属15家工厂的窑炉和产线逐步实现数字化改造、相互连通及生产制造信息化系统工程建设。
借助“小步快跑”，隐形冠军企业最终有望抵达数智转型的目的地。“经过一段时间的快跑，就能积累成体系，发挥数字化的系统性作用。”汪昌任说。
某种程度上而言，“小步快跑”不仅是最为稳妥的数智化转型之道之一，也是南海“隐形冠军”企业们最为实际的发展策略——李晓佳发现，改造基础薄弱等难点，仍然挑战着南海隐形冠军的转型尝试。
“多数企业尚不存在改造的基础，生产工序数控率在10%以下的企业占比达到三分之一，大多数企业还是自动化生产，标准化还没完全提上议程。”李晓佳指出。
“同时大部分企业还在摸索阶段，生产环节数字化程度低，企业在销售、采购管理系统的应用上比较多，但是设备管理系统应用率只有11%左右。”
即使降低了转型的门槛，面对诸多制约和挑战，“小步快跑”同样需要企业下百般功夫，首先要做的就是明确“跑步”的路线图。李晓佳指出，企业一定明确重点，定好优先级，厘清整体规划与前期投入的关系，明确是循序渐进还是分部门分生产线来做。
“特别重要的一点就是要把‘顶层设计’做好，就是必须要想清楚：企业真正的发展趋势、未来做什么领域的什么产品。”科日超声常务副总经理李荟进一步指出。在他看来，顶层设计除了企业战略发展趋势外，还包括营销规范、软件使用规划、信息化硬件安全与保障、物流仓储、现场规划、开发的标准化与模块化、依照订单产能匹配设备的导入规划、精益线体优化、资金预算、最后就是实现以上目标的阶段实施规划。
汪昌任也建议，企业在“小步快跑”时要“前方有目标，心中有体系”。他指出，“前方有目标”指的是要有清晰可量化的运营目标，例如市场占有率增加、生产水平提升、人员规模缩减等；“心中有体系”是要有一个蓝图框架概念，跑出的每一步都是在蓝图上添加一笔。
“就像跑步不仅要低头看路，更要注视远方，以及阶段性的标志物，才知道是否偏离方向。”汪昌任说。
事实上，越是规模较大的企业，越为重视顶层设计，甚至不惜重金聘请“外援”。例如，日用玻璃品占全国市场占有率的35%的华兴玻璃，自2018年起携手西门子，对产能规划、快速和柔性生产计划、高效产品和过程数据追踪等15个维度做多元化的分析，评估企业所处的数字化水平，进而量身定做数字化蓝图和实施路线图。
对于中小企业来说，如果顶层设计较为困难，或者企业缺乏外援，那么问题导向也可以是“小步快走”的执行策略——在探索过程中暴露出问题，然后将改善问题作为转型的动力。
新元素集团就是如此。从2020年6月开始，新元素集团先后引进了生产和销售系统ERP、财务费控系统“易快报”，以及营销前端管理系统“纷享销客”的升级优化，目前各项工作都已基本完成并投入使用。
其间，新元素集团发现ERP的系统升级需要对生产各工序的流程进行重新梳理，因系统设置的自由性有限，部分模块无法根据日常工作的流程习惯进行设置，需要结合系统设置和实际操作进行同步调整，一定要进行优化调试。
直面并处理问题，无疑需要企业更加坚定对数智化转型的信念。新元素集团副总区玉标就曾透露，在启动数智化转型之前，企业已经意识到了不转型带来的痛点，并明确了数字化、信息化、智能化管理的重要性；科蓝环保董事长尤今也指出，企业要对初期的挫折抱有一定的包容度。
“企业必须下定决心，要认识到这是一项马拉松工程，要持续不断地跑。”李晓佳建议。
如今，通过包括了生产前中后端所有过程、客户生命周期的管理、费用申请和报销的全流程的第一阶段升级改造，新元素集团已基本实现采购、生产、销售、财务4个模块的线上管理，并将生产设备自动化率提升到90%；中层和基层员工则受益于无纸化办公带来的繁琐手工记录的省略，任务完成时间和等待时间也大大缩短。
“数字化转型虽是自上而下地发起，但只有通过基层员工落到实处，才能从下至上地实现数字化转型。”区玉标说。
显然，走“小步快跑”转型路径的公司能够率先尝到数字化、智能化转型带来的甜头，建立起对新生产方式的信心，进而为下一阶段更加深入的转型提供更充足的动能。
“‘小步快跑’形成了一个高频率的‘投入-获益-再投入’的良性闭环。其中‘小步’保证了前进过程中的灵活性，也减少了试错成本和失误风险。‘快跑’则边跑边积累，保证速度，避免错失转型良机。”工业富联佛山智造谷总经理汪昌任指出。
在一线，不少南海“隐形冠军”企业持续以“小步快跑”耕耘数字化智能化赛道。
“华特气体的数字化，是层层递进、摸着石头过河的过程。”华特气体总经理傅铸红说。他透露，企业将在数字化安全管理、智慧园区等方面重点发力，包括气体自动化充装、钢瓶无人化搬运、智能仓储、物流跨区域联合调配、产品的质量的全生命周期追溯体系，进一步拥抱数字化红利。
在新元素集团，今年6月，其协同办公(OA)系统项目真正开始启动，9月基本完成调研和系统设置，预计上线启用后将提供高效的协同办公处理机制，实现集团内部信息的互通与共享。
康士柏也计划在未来三年内投资800万元，让搬运、质量检查等工作通过智能化设备就可以完成，提升检测效率和品质保障。
“作为制造业企业，只有不断加快智能化、数字化、信息化转型步伐，才能寻求企业新的经济增长点。”康士柏技术中心负责人徐雁翔说。
恒温恒湿的无尘生产车间内，机器手在料仓中抓取金属物料，送入加工中心，历经车铣复合机床的精密作业，一个个外表光滑的模芯座和模芯随即新鲜出炉。它们共同组成一套套瓶坯模具，其间的缝隙只有毫厘之间，是生产矿泉水瓶、可乐瓶等日用塑料制品的必备工具。
成立于20世纪90年代，广东星联精密机械有限公司（下称“星联精密”）是制造这种模具的佼佼者，其服务对象不仅包括农夫山泉、怡宝等国内有名的公司，也包括可口可乐、百事可乐等世界500强。就在不久前，星联精密的“吹瓶模具”被工信部拟认定为单项冠军产品。
能够成为单项冠军，离不开星联精密的数字化转型，其中典型做法就是用数据取代了“老师傅”——通过大范围的应用数控设备、自动化设备和标准化的机夹刀，星联精密摆脱了依靠人力和个人经验的传统生产方式，带动产品的质量和生产效率大幅提升。
星联精密通过数字化、智能化转型，实现了数据代替“老师傅”。南方日报记者 戴嘉信 摄
一个师傅带几个徒弟，两三张手稿图纸做设计……这是20多年前星联精密的生产模式，也是彼时中国模具行业最常见的企业状态，今日行业内不少企业依然沿用这一传统模式。
在星联精密总经理姜晓平看来，传统生产模式倚重“老师傅”的经验和直觉，甚至在某一些程度上“看心情”，因此“一个模具一个样”，没办法保证品质的稳定。
为此，2000年，星联精密逐步在一些产品和工序上推进自动化转型；2013年前后，星联精密开始在生产车间的每一台设备旁预留局域网接口；2016年底新设备入驻后，星联精密又逐步升级打造自动智能化车间，用数据将所有新旧设备关联起来。
随着时间推移，星联精密90%的工人已不怎么会用钳台、锯刀、磨铣刀等传统模具工厂里的“三件套”，模具工的身影从企业中“消失”了，取而代之的是车加工管理员——一线工人手握图纸，敲着键盘，成为生产管理者和制造管理者。
全流程数据化、工业互联网思维已经改变了这家模具企业。“对人的依赖方式变了，从对其动手能力的侧重，走向制定生产管理流程，实施数据化应用。”姜晓平说。
在数字化、智能化转型推动下，星联精密的生产效率提升了30%-40%，模具精度被控制在±5微米以内，一瓶1.5升的饮料容量误差不超过3滴水；企业还获得了广东省人机一体化智能系统示范项目高新企业荣誉，并入选佛山市二级数字化工厂。
姜晓平透露，星联精密围绕数字化、智能化转型累计投入已超过1亿元，其中生产主机设备投入占65%，主机通信、传感和平台建设投入占比35%-40%，生产环节自动化设备覆盖率比例达70%，基本实现了数字化运营。
与此同时，星联精密与KIT、UT、普罗依等知名软件服务商建立起合作伙伴关系，计划将数据融入专业软件搭建的标准化设计平台，帮助模具工程师建立电脑3D模型，进行一系列的虚拟工艺化分析和判断，逐步推动模具的批量化生产，减少人为因素而导致的出错，并缩短产品交付周期。
未来，星联精密还希望将标准化设计平台融合在客户端搭建的5G端口和高速通信网络，实时回传客户生产线D实时运行画面，星联精密的工程师借助VR、AR设备就可以对设备做出诊断，第一时间解决用户的技术难题。
“在专业化、高效率的时代，客户希望专注自己更擅长的市场、营销等工作，将别的环节交给供应商完成，拿到设备立刻投产，有了问题立刻解决，我们也必须尽可能缩小在线交流与面对面交流的差距，甚至不见面就能处理问题。”姜晓平说，“这样大家才能实现真正的共赢。”
目前输配电产业尚未迈入高度智能化的阶段，智能化转变发展方式与经济转型依然有着较大的空间。珠江开关在产品组装等部分环节，目前仍然采取人工作业，一种原因是自动化设备技术难以实现全面替代，另一方面是人工作业的综合性价比更高。我认为，企业在推进智能化转型的过程中，不能一蹴而就、盲目跟风；而是要对企业未来的发展情况作出清晰研判，结合自己发展实际综合考虑，采取渐进式“小步快跑”的方式，即小心求证、分步实施。
传统木门行业竞争非常激烈，仅南海区内就有3000多家木门厂。大部分企业的生产设备、管理和技术开发水平相对落后，机械化水平低，造成产品质量不够稳定。我们意识到，只有向智能化生产发展才能实现突围。数字化、智能化转变发展方式与经济转型对每个生产型企业来说是必须的。不走这条路，将无路可走。
数字化、智能化转变发展方式与经济转型需要循序渐进。从ERP到使用全自动设备，再到借助5G、云计算、大数据等新兴技术，我们的转型升级在生产实践过程中逐渐完备、不断修正。
就目前来看，虽然数智化转型是未来方向，大家都认同企业“上云”是趋势，但是如何走出这一步，仍有很多企业在观望。为了走出艰难的第一步，我们梳理出了源田在生产的全部过程中存在的诸多痛点，比如加工管理不到位、图纸下发各部门前后不一、过程反映不及时、决策时无数据支持、工作人员选择性做安排的工作、工时制定不准确等等。我认为，企业在进行转型升级前要充分调研，梳理好企业的问题和以后的发展趋势，然后立足实际、循序渐进地进行数智化转型。
三年前瑞普华真正开始启动数智化转型，但真正实施起来却遇到了瓶颈，主要是非标产品怎么样做流水生产的问题。我们的主要客户是食品生产厂商，不同厂家研发的产品规格、大小不一样，对设备的要求也不一样，比如对用什么方式来进行引料、输送都有特定要求，还要按照每个客户生产车间布局来设计生产线的走位，这决定了我们很难实现全流程的标准化生产。
为了破解难题，我们采取循序渐进的方式，尽可能把非标产品往标准化靠拢。原来的生产车间受场地等因素限制，不利于设备的改造提升，我们就找来专业团队对车间进行重新布局，通过扩大生产，把一些好的想法慢慢融入进去，稳步推动生产环节的数字化转型。改革创新的路并非一蹴而就，后续我们仍将持续投入。